L’intelligence artificielle prendra-t-elle la place de l’Homme ?

L’intelligence artificielle consiste en “la capacité des machines à reproduire des fonctions que l’on attribue habituellement aux humains et aux animaux.” explique Yann LeCun, responsable de la recherche scientifique de Facebook autour de l’intelligence artificielle et figure emblématique en France et dans le monde. Il est à la tête du laboratoire qui bénéficiera des 10 millions d’euros d’investissement pour la recherche autour de l’intelligence artificielle. L’intelligence artificielle a donc de réelles perspectives d’évolution devant elle. Quelles seront les mises en application dans le futur ?

L’essor de l’intelligence artificielle

L’article “Computing machinery and intelligence” d’Alain Turing en 1950 marque le début de la réflexion autour de l’intelligence de la machine. Il émet l’hypothèse d’une ressemblance avec l’intelligence humaine avec le fameux Test de Turing. Allen Newell et Herbert Simon, deux chercheurs américains, créent le premier logiciel d’intelligence artificielle en 1956, le Logic Theorist, capable de démontrer seul des théorèmes mathématiques. Puis, en 1965, vint ELIZA, l’ancêtre des chatbots. ELIZA échoue au Test de Turing mais signe définitivement l’entrée dans l’intelligence artificielle comme nous la connaissons aujourd’hui. La recherche traverse une période difficile à la fin des années 1960. On parle de “l’Hiver de l’intelligence artificielle”. Les premières questions éthiques se posent et les premiers reproches voient le jour, accompagné d’un écroulement des investissements.

Délaissée à la science fiction, elle est adulée des cinéphiles avec le succès mondial de 2001, l’Odyssée de l’espace et de son personnage emblématique HAL. La science fiction de l’époque relate d’une intelligence artificielle toujours bien loin de la réalité actuelle.

La recherche ne reprend qu’en 1980. On parle de “systèmes experts”, utilisés dans le secteur médical, en finance et pour lutter contre les fraudes. A la fin des années 1980, les yeux sont rivés vers l’informatique classique. L’intelligence artificielle connaît alors une nouvelle crise.

De nos jours

L’intelligence artificielle prend un nouvel élan depuis la fin des années 1990 grâce à des capacités de stockage des données des machines de plus en plus importantes et à la puissance de calcul qui va avec. Les exploits de l’intelligence artificielle sont de plus en plus impressionnants. En 2005, le robot Stanley de l’Université de Stanford est capable de conduire une voiture dans le désert. En 2017, AlphaGo de Google bat le champion du monde du jeu de go : Ke Jie. L’application Alipay permet de payer grâce à la reconnaissance faciale. Verily de Google détecte les risques de maladies cardiovasculaires en analysant le scan d’une rétine et en se basant sur son algorithme.

Nous vivons l’avènement du “deep learning”, qui permet aux machines d’apprendre sans être programmées. Utilisés dans la santé, les transports et beaucoup d’autres secteurs, ces algorithmes suscitent bien des questions éthiques et parmi elles : les machines remplaceront-elles les Hommes au travail ?

Quel impact sur le travail ?

Dans le monde du travail, l’intelligence artificielle permet de gagner en temps et en efficacité. Des assistants virtuels prennent des postes en finance, en marketing, et au sein de la gestion des ressources humaines.

Depuis quelques années maintenant, les grandes surfaces ont toutes fait le choix de s’automatiser. Elles disposent de caisses automatiques, supervisées par des hôtes/hôtesses à raison d’une personne pour six automates en moyenne. Ceci valorise le travail humain qui trouve son rôle dans les rayons afin de conseiller et d’accompagner le client. Il s’agit d’un choix préférable plutôt que d’utiliser une machine de caisse, sans réelle valeur ajoutée. L’automatisation est la première étape de ce processus. La prochaine est l’intelligence artificielle. Elle permettra d’automatiser la lecture du chariot sans en sortir les produits.

Les machines sont infatigables, plus rapides et moins sujettes aux erreurs. Elles servent à faciliter la tâche de l’Homme afin de le laisser se concentrer sur le cœur de son métier en se débarrassant du superflu chronophage. En effet l’intelligence artificielle permettrait une hausse de 40% de productivité d’ici 2035 selon une étude menée par Accenture. 

Création d’emplois

L’Histoire nous a montré qu’avec l’automatisation des tâches, le nombre d’employés augmentait sur le long terme. Entre le milieu et la fin du 19 ème siècle aux Etats-Unis, période d’automatisation importante, le nombre d’ouvriers a quadruplé. En effet, comme nous l’explique Philippe Silberzahn pour Contrepoints, l’automatisation a permis de faire exploser la productivité. Générant une très forte baisse du prix du textile, elle a fait augmenter la demande. Et par la suite, fleurir l’industrie et crée de nouveaux emplois. Il en est de même pour les distributeurs bancaires dans les années 1980. In fine,  ils ont augmenté le nombre d’employés bancaires total.

Le gain de productivité et la réduction des coûts engendrés par l’automatisation permettent de développer l’emploi. Il en est de même pour l’intelligence artificielle, qui crée de nouveaux métiers : 85% des nouveaux emplois de 2030 n’existent pas encore selon Dell.

L’intelligence artificielle au service de l’Homme

Quel que soit le secteur, les algorithmes n’auront pas pour vocation de remplacer l’intelligence humaine. Ils seront des associés sur lesquels s’appuyer. Ainsi, ils permettent de se concentrer sur l’essentiel et ce qui demande le plus de temps dans chaque fonction.

Prenons l’exemple d’un cancérologue. Ce dernier pourra compter sur l’exactitude de l’intelligence artificielle. Forte des milliers de cas vus auparavant, elle permet de diagnostiquer de façon certaine les cas les plus communs. Elle dégagera le temps nécessaire au médecins et aux chercheurs pour se focaliser sur les cas les plus difficiles et les plus rares. Le travail s’accentuera sur la recherche, le lien social et l’accompagnement du patient, qui sont le cœur du métier.

L’intelligence humaine sera alors utilisée à son plus fort potentiel, favorisant l’innovation et la création de valeur. Les émotions, l’esprit critique et l’adaptabilité de l’esprit humain font de l’Homme un indispensable à la création de valeur. Les systèmes crées sont capables de traiter et de réagir face à des données,

Les dernières technologies ne fonctionnent d’ailleurs pas sans intelligence humaine. Pour exemple, Microsoft utilise une plateforme de crowdsourcing pour vérifier les résultats de ses algorithmes de rechercheLa capacité de l’Homme à la prise d’initiative, à la recherche de solution et à la correction d’un problème est indispensable à la machine, qui restera bien à son service.

Notre vision

Chez Crafty, nous nous servons de la puissance des algorithmes pour permettre aux collaborateurs de valoriser leurs compétences et de les mettre au profit d’une gestion de carrière améliorée. Du coté du manager et des RH, l’intelligence artificielle permettra d’augmenter la connaissance des compétences et de se concentrer sur l’essentiel : ce que l’humain apporte et comment le valoriser. Notre solution décharge les décisionnaires des tâches annexes et redondantes. Elle leur permet de se focaliser sur le cœur de leurs missions. Les responsables des ressources humaines ne disposent pas toujours des compétences techniques pointues leur permettant de gérer au mieux les évolutions de carrières de leurs collaborateurs. Ce n’est d’ailleurs pas leur métier. Nos algorithmes permettent de détecter les compétence cachées des collaborateurs ainsi que les compétences dont l’entreprise aura besoin.

Avec notre système de cartographie, Crafty suggère des profils adaptés aux projets et missions de l’entreprise. Elle accompagne les ressources humaines en leur suggérant des possibilités grâce à son intelligence. Notre vision est simple : “L’intelligence au service de l’Humain”.

 

Il s’agit donc de manier habilement cette révolution afin de ne laisser personne au bord de la route. Dans le futur, il faudra miser sur la formation pour que l’humain se concentre sur des fonctions plus complexes.  Ainsi, le travail physique sera laissé à l’automate. Mettre à l’honneur l’intelligence humaine, inégalable et encore parfois trop peu exploitée, peut représenter une solution durable aux problématiques éthiques qu’amène l’intelligence artificielle.

Chez Crafty, nous sommes persuadés que l’intelligence artificielle améliorera significativement le travail de l’Humain en entreprise. L’engagement des collaborateurs sera renforcé : l’intelligence artificielle facilite d’ores et déjà le recrutement, la formation et la mobilité interne notamment.

 

Les expériences client et collaborateur au cœur du Conversion Summit d’AB Tasty

 

Sept ans seulement après sa création, la société française AB Tasty, co fondée par Alix de Sagazan et Rémi Aubert, organise son premier Conversion Summit. L’événement a rassemblé plusieurs intervenants de différentes horizons, tous grands acteurs du marketing et de la conversion.

AB Tasty est une plateforme d’optimisation des conversions sur site web et mobile. Elle propose des outils d’A/B testing, qui permettent de comprendre le parcours client sur un site internet et de personnaliser ses offres pour améliorer le taux de conversion. L’A/B testing permet de mesurer l’impact d’un changement de version d’une variable en comparaison à la version d’origine. Elle aide à cibler les éléments qui dégradent l’expérience utilisateur et à mesurer la performance d’optimisation. AB Tasty utilise des outils de pointe comme les cartes de chaleur et le session recording afin de comprendre le parcours des internautes sur le site. La plateforme propose également une librairie d’extensions préconfigurées et personnalisables, et bien d’autres choses…

Fleur Pellerin, ancienne Ministre de la Culture et de la Communication et Mounir Mahjoubi, secrétaire d’Etat chargé du Numérique, sont venus planter le décor quant à l’entrepreneuriat en France et l’évolution du monde de la Tech. Bobbi Newton, Global Luxury Lead de chez Google Cloud, le comédien Karl Gilis et bien d’autres nous ont parlé d’expérience utilisateur, d’optimisation, de conversion mais surtout, d’Humain.

Revenons ensemble sur cette journée du 19 Juin 2018 et sur ce que nous avons retenu des différentes conférences.

La plénière d’ouverture

Fleur Pellerin et Mounir Mahjoubi ont inauguré la journée. Selon eux, la relation entre start-up et grands groupes est un réel enjeu pour l’innovation et la compétitivité Française. Les entreprises traditionnelles doivent savoir s’inspirer des start-up et se transformer, les racheter au bon prix ou en être des partenaires. Il existe en effet le danger d’une relation asymétrique empêchant la symbiose. La relation peut-être vertueuse à condition que chaque entité sache en tirer profit. Moins de 1% des achats des grands groupes vont vers des start-up innovantes, ce qui n’est pas encore suffisant. Le dialogue est cependant ouvert, les deux entités savent se parler, se comprennent, mais doivent encore évoluer.

Fleur Pellerin soulève également le fait que tous les business model sont en “danger” et tous les mastodontes, tous secteurs confondus, peuvent se faire détrôner. Il faut donc rester en veille pour permettre à ces entreprises traditionnelles de rester viables à l’avenirLes grands groupes hésitent encore : investir, racheter… Il n’y a pas de standards, mais il existe beaucoup de cas fructueux avec apports mutuels.

La French Tech

Mounir Mahjoubi nous a fait part de l’évolution et des nouveaux enjeux de la FrenchTech. Succès majeur avec 10 000 start-up, il s’agit d’un des écosystèmes le plus dense de la tech française. Il faut dorénavant  permettre l’hypercroissance à celles qui se donnent cette ambition. 100 mesures ont été exposées à VivaTech pour les start-up. Parmi elles, faciliter le recrutement de talents étrangers, l’aide de la BPI à l’investissement, attirer les investissements étrangers afin de permettre à certaines boîtes de grandir à l’international…

Il a également été question de la mixité et de la diversité. On constate que le nombre de femmes dans les écoles d’ingénieur et dans les métiers de la tech et du numérique continue de baisser. Pour palier à ce manque a été créé La Fondation Femmes@Numérique, rassemblant 30 associations, 40 employeurs et l’Etat avec plusieurs millions d’euros. De l’école primaire jusqu’au milieu professionnel il s’agit de mobiliser une multitude d’acteurs de notre société pour développer l’envie et faciliter l’accès aux femmes au monde du numérique. Une des urgences est également de promouvoir la représentation de tous les milieux sociaux. Celle ci permettrait à la France de bénéficier de tous les talents et de toutes les idées, quelque soit l’endroit d’où elles émergent.

Innovation et relation entreprise-client

Quant à la question des secteurs français les plus innovants et porteurs, Fleur Pellerin nous explique que les investissements à la mode sont l’intelligence artificielle et la blockchain. Selon elle, nous sommes à la veille d’une révolution qui concernera les transports et les déplacements urbains plus précisément ainsi que la grande consommation et le retail. Elle constate également qu’une majorité d’entrepreneurs a entre 20 et 35 ans seulement et fait preuve d’une grande maturité. Cependant, le regret est le même : il n’y a toujours pas assez de femmes fondatrices d’entreprises. Point très positif cependant, les investisseurs étrangers regardent la France avec gourmandise, ce qui nous assure un avenir prometteur.

Selon eux, le futur de la relation entre la marque et le client passe par la confiance. Mounir Mahjoubi explique que l’expérience utilisateur redéfinit la chaîne de valeur. Les clients font preuve d’une très haute exigence de qualité de service et de contrôle. Ils demandent avant tout de la transparence. Il s’agit donc d’optimiser la relation en profitant des obligations de la RGPD pour instaurer un rapport de confiance. Fleur Pellerin explique qu’il est important pour les entreprises d’avoir la maîtrise sur les données de leurs clients. Aucun intermédiaire pouvant potentiellement détourner les datas personnelles ne doit exister.

L’importance de l’expérience utilisateur

Nicolas Guirao, CEO de Testapic, la première plateforme de tests utilisateur à distance, nous a parlé de l’importance d’être à l’écoute des retours clients/utilisateurs, avec la mise en place de tests notamment. Il s’agit de chercher à comprendre l’utilisateur pour l’aider aux mieux dans sa navigation. Ceci aide à établir une relation de confiance avec le client : comprendre ce qu’il attend permet de mieux répondre à ses besoins.

Les tests navigateurs permettent de comprendre le comportement des utilisateurs au plus proche de leurs conditions d’utilisation. Ils aspirent à prendre en compte avec les imprévus de navigation qui peuvent exister.

Pourquoi des tests ? Car le concepteur n’est pas l’utilisateur. Il faut être représentatif de la totalité d’une audience. Tant au point de vue sémantique que technique, les utilisateurs ne sont pas au niveau du concepteur. Le parcours peut être difficile pour eux concernant des choses pourtant évidentes pour lui. Il s’agit de regarder à travers le prisme de l’utilisateur.

Il est important de gommer les croyances. Les attentes des utilisateurs varient avec le temps. Ils sont imprévisibles, leur environnement aussi et les tests nous le montrent bien.

Les différentes types de tests

  • Le test Guerilla. Un Guerilla test consiste à aller à la rencontre des utilisateurs potentiels dans leur environnement et obtenir leurs impressions. Il peut se faire sur maquette ou sur interface déjà en ligne. Facile à mener, rapide, avec un coût nul ou faible, il est pertinent aux premières étapes du design. Les limites sont que les cibles sont aléatoires et il y a un faible nombre de participant. L’environnement n’est pas forcément optimal.
  • Le test en présentiel. Il permet d’évaluer les scenarii et les comportements sur échantillon restreint, en présence du testeur et en temps réel. Très qualitatif car il peut confronter les avis et l’observation est optimale. Il peut cependant y avoir un problème de légitimité quant au faible nombre de participants. Les outils utilisés sont l’eye tracking et les glaces sans tain. Il s’agit d’une mise en situation artificielle qui peut être source de stress pour l’utilisateur test. 
  • Le test à distance. La métaphore de Jim Stengel “Pour comprendre comment chasse un lion, n’allez pas au zoo. Allez dans la jungle.” décrit parfaitement le test à distance. L’intérêt de ce dernier est que les conditions sont réelles : les utilisateurs sont chez eux, sur leurs propres devices. La spontanéité y est beaucoup plus importante. Le test est fluide et flexible à mettre en place. 150 à 800 personnes peuvent être sélectionnées en 48 heures. Il n’y a pas de limite géographique, et la population en est ainsi mieux représentée. Ce test se fait à moindre coût, ce qui permet l’augmentation du nombre de test. Il est alors possible les faire tout le long du projet, de la conception à la production.

Quand doit on faire un test utilisateur ?

Dès que le design est prêt, les tests peuvent être démarrés. Il est largement préférable de les faire avant le développement, afin de corriger les éventuels problèmes à moindre coût au stade de la maquette. Prendre le temps pendant la phase de conception permet un réel gain de temps et d’argent plus tard dans le projet. Les tests utilisateurs sont importants à la construction de la relation de confiance avec son client et représente de réels avantages pour le concepteur.

Pourquoi l’Humain est-il un avantage concurrentiel pour votre entreprise ?

Kirsty Lynagh, Chief People Officer au sein de Nucleus, nous a parlé de l’importance de s’intéresser aux gens. Si vos employés n’aiment pas venir au travail, les conséquences se font ressentir également sur vos clients. Selon elle, il s’agit de créer les meilleurs conditions possibles au travail. Ceci permet aux collaborateurs de déployer tout l’étendu de leur talent et de leurs compétences. Elle cite Douglac Conant, ancien CEO de Campbell Soup Company :

“I strongly believe that you can’t win in the marketplace unless you win first in the workplace.”

Les employés sont le premier contact des clients avec une entreprise. Leur bien être est le reflet d’une bonne organisation. Le bonheur d’un collaborateur est engagent pour un potentiel client qui aura confiance en les valeurs de l’entreprise.
S’attarder sur ce qu’un employé est en dehors de son travail et de ses compétences techniques permet d’utiliser tout ce qu’il a à offrir, de ses valeurs morales à ses passions et plus important encore, de le valoriser pour ce qu’il est intrinsèquement. La patience, l’empathie, et l’organisation sont à prendre en compte. Et ce au même titre que la maîtrise d’un logiciel ou l’expertise dans un domaine. Mis en valeur, le collaborateur n’en sortira que plus engagé, investi et heureux. Miser sur le bonheur du collaborateur est la clé.

Et les chiffres le montrent : une étude menée par Temkin Group montre que l’expérience client est meilleure dans les entreprises où l’engagement des collaborateurs est supérieur à 60%. L’Humain est donc sans équivoque l’avantage compétitif le plus fort pour une entreprise et le placer au centre de sa stratégie est une nécessité.

Pour finir…

Nous avons appris beaucoup durant cet Conversion Summit, riche d’enseignements. Il est primordial pour une entreprise de travailler la relation de confiance avec ses clients. De la maîtrise de leurs données à l’écoute de leurs retours utilisateurs, rien ne doit être négligé. Ils doivent se sentir en sécurité et savoir que leurs avis sont pris en considération. Il en est de même pour les collaborateurs. Leur importance pour l’entreprise a été soulignée à travers la nécessité de connaître leurs compétences et leurs valeurs humaines, afin de les réenchanter. L’expérience client et l’expérience collaborateur sont en lien étroit et toutes deux clés pour l’entreprise.

Merci à ABTasty pour l’organisation de la première édition de cet événement et aux intervenants pour leurs témoignages passionnants.

 

Le management 3.0

Le terme Management 3.0 est apparu en 2010 avec les différentes publications de Jurgen Appelo. “Everyone is a manager” : tout le monde est un manager, explique-t-il. Au fil des années, la relation manager-collaborateur a été amenée à évoluer. Elle aspire finalement à ce que le collaborateur soit également au contrôle. Quel intérêt cela représente-t-il pour l’entreprise ? Pourquoi et comment le management 3.0 a-t-il été pensé et quelles en sont les caractéristiques ?

Evolution du management

Avec la révolution industrielle vint le taylorisme, une méthode de travail mise au point par Frederick Winslow Taylor au début du 20ème siècle. Elle est basée sur la répétition de tâches élémentaires dans le but d’augmenter la productivité du travail. Il faut chiffrer les résultats, rationalisant et normalisant le travail humain. La mesure de la productivité passe par l’observation et le contrôle. Ce management fait ses preuves, mais devient très vite la cible des critiques : trop éprouvant et démotivant. Le post taylorisme apparaît alors, avec la création de rotation des postes de travail, l’élargissement des tâches octroyées et la tendance à l’autonomie.

Dans les années 1930, les études de la figure Elton Mayo avec l’Université d’Harvard démontrent l’importance de s’intéresser au collaborateur en tant que telIl décrit de nombreux facteurs non économiques d’épanouissement et de meilleure productivité. Parmi eux, l’importance de la réalisation de soi pour le salarié, de s’intéresser à ses conditions de travail et la possibilité de se réunir en équipe. La mesure de l’efficacité est toujours de mise, complétée par cet intérêt porté au salarié.

Ce mouvement du milieu du 20ème siècle vise à impliquer et responsabiliser l’individu, en gardant cependant la hiérarchie top-down.

Une ligne se dessine donc au fil du temps, jusqu’à la fin des années 80. “Le prix de l’excellence” de Peters et Waterman devient une référence quant à la mise en lumière du lien entre motivation et productivité.

Le management, un incontournable

Cette tendance ne remet pas en cause le management en lui même, mais bien certaines de ses caractéristiques. On souhaite le réformer, mais attention à ne pas le dénigrer. En effet, le travail en équipe nécessite un encadrement afin de contrôler les dérives. Le management est indispensable à la répartition des tâches, afin d’éviter qu’elles ne soient faites plusieurs fois ou à l’inverse, délaissées. Le management est également important dans le cadre d’éventuels conflits, quasi inévitables au sein d’une équipe. Sans référent, il est facile de voir apparaître des “leaders” faisant appliquer la loi du plus fort et déséquilibrant les apports de chacun dans la réussite du projet global. 

En effet, une étude menée par RHinfo nous montre que 59% estiment que les fondamentaux du management restent incontournables, et que pour 39%, ce qui est à modifier en priorité dans le management, est la dominante hiérarchique.

Pourquoi un virage dans le management ?

Les études menées au milieu du 20ème siècle montrent que le contrôle ne profite pas à la motivation du salarié, elle même corrélée à sa productivité. Malgré cela, le “command and control” est toujours de mise. Cécile Dejoux explique que les 4 axes du management sont de décider, motiver, développer les talents, et devenir leader. On constate cependant que le premier axe prend bien souvent le dessus sur les trois autres. Or, le manager doit diriger certes, mais en motivant et en accompagnant le collaborateur. Il ne doit pas imposer un despotisme à son équipe.

Du côté des collaborateurs, le constat est clair. L’étude Gallup montre qu’en France, seulement 11% des collaborateurs sont engagés, 61% sont désengagés et les 28% restants sont des salariés activement désengagés ! Le non engagement est le fait pour un collaborateur de se contenter de respecter son contrat et ses heures de travail sans réelle implication de sa part, ni la volonté d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs. Beaucoup de facteurs sont à la source de ce phénomène. Les collaborateurs ont souvent du mal à se faire entendre, à voir leurs idées prises en considération. Leurs désirs d’autonomie et de reconnaissance sont peu entendus, ce qui les poussent à se désengager au fil du temps. Or le préjudice est énorme pour l’entreprise : le coût moyen du mal être au travail est estimé à 12 600 euros par salarié et par an

Libérer l’entreprise

Pour pallier à cela, il s’agit de faire preuve d’agilité. Le travail doit se construire sur des cycles courts : l’idée doit être conçue, puis testée. Son impact doit être mesuré rapidement, afin de pouvoir effectuer les ajustements nécessaires après analyse des retours. Ceci nécessite un management réactif, en cassant les chaînes hiérarchiques trop longues et encombrantes. Il s’agit de diminuer la perte de temps et débloquer la synergie en « libérant » l’entreprise, idée développée par Isaac Getz.

Fonder sa réussite sur un management bienveillant et sur l’implication de ses collaborateurs est une nécessité. Ceci permet de se débarrasser des coûts de structure, de contrôle, et par la suite de recrutement et de formation. Le gain de temps est considérable et permet d’arriver diligemment à l’aboutissement d’un projet.

Le management 3.0, comment ?

Le réengagement des collaborateurs est une priorité pour les entreprises françaises. Le management 3.0 est un management bienveillant. La communication est le coeur de ce système. Le manager doit encourager le collaborateur à définir ses motivations. Pour ce faire, Jurgen Appelo propose par exemple un jeu de carte, rendant le concept ludique et attrayant.

Le manager doit également encourager les initiatives personnelles et le partage des responsabilités. Il a pour but de faire émerger l’intelligence collective en instaurant une relation de confiance, laissant place à la prise d’initiative.

Le collaborateur doit avoir accès à une visibilité sur le fruit de son travail et sur le succès global de l’entreprise. Cette implication améliorera sa productivité. Ce processus l’aidera à se réengager naturellement.

Un des exemples les plus parlants est celui de Chronoflex. Face aux difficultés que rencontre l’entreprise à partir des années 2010, son PDG Alexandre Gérard décide d’impliquer ses collaborateurs. La majorité demande plus de performance par le bonheur, de responsabilisation et d’ouverture d’esprit. Alexandre Gérard écoute et met en place une refonte de son management. Auto-contrôle, primes collectives et transparence des chiffres sont de mises, et les résultats sont là. L’entreprise embauche significativement les années suivantes et son chiffre d’affaire repart à la hausse.

Expérimenter

Plusieurs autres pratiques managériales simples sont valorisantes et portent leurs fruits. Les brainstormings permettent aux collaborateurs de s’exprimer et de savoir que leurs idées ont de la valeur. Ne pas avoir peur de la délégation, elle responsabilise ses équipes. Il est également important d’octroyer des tête-à-tête à ses collaborateurs. En passant du temps avec eux, le manager comprendra quelles sont leurs aspirations. Les feedbacks permettent au manager de rester attentif aux retours de son équipe, qui saura s’adapter et anticiper. Les feedbacks positifs entre collaborateurs d’une même équipe sont également importants afin de remercier chacun pour son précieux travail.

Il s’agit d’explorer les possibilités et d’expérimenter afin de trouver ce qui amplifiera la relation de confiance entre managers et collaborateurs.

 

Le cercle vertueux de l’engagement du collaborateur est une plus-value énorme pour l’entreprise et pour l’atteinte de ses objectifs. Il est accessible à l’aide d’un nouveau management inspirant et motivant visant à réenchanter les collaborateurs, leur donnant de plus en plus de pouvoir décisionnel. Il reste aux entreprises à prendre le train en marche.

 

« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être. »

Johann Wolfgang Von Goethe

Les millennials : du potentiel au delà d’un concept

Les millennials, ou Génération Y, dont on entend parler depuis maintenant plusieurs années, suscitent encore bien des débats. Dans le monde du travail, ils sont considérés comme un vivier de talent. Ils évoluent dans un contexte qui leur est favorable, où la concurrence entre entreprises est rude. De toutes tailles, tous secteurs confondus, les entreprises font des pieds et des mains pour attirer leur attention. Malgré tout, ils ont parfois une réputation allant à l’encontre de l’intérêt qu’ils suscitent. Ils peuvent être considérés comme paresseux ou égocentriques par ceux qui les côtoient.

Plus qu’un concept, il s’agit de prendre en considération tout ce qu’ils ont à apporter à l’entreprise et quelles sont leurs attentes. Les millennials sont-ils réellement différents de leurs aînés ? Si oui, en quoi ? 

 

Les millennials, des “digital natives” indispensables à l’entreprise

Le monde du travail est très concerné par la digitalisation qui se propage sur nos sociétés. L’entreprise connaît des changements drastiques, tant structurellement que stratégiquement, et a un besoin vital d’adaptation et d’innovation. Entrent en jeu les millenials. Vu souvent comme des “disrupteurs”, ils sont bien loin de leur réputation d’égocentriques : ils ont grandi en pleine ubérisation et ont donc appris et intégrés tous les tenants et les aboutissants du modèle économique collaboratif. Les “digital natives” auront donc l’expertise nécessaire et la vision neuve sur un projet dont manque l’entreprise pour appréhender les nouveaux outils et les nouveaux enjeux amenés par le numérique.

Une forme d’apprentissage peut se mettre en place, les jeunes aidant les plus réticents à ne plus redouter les nouveaux outils. Car ils sont nombreux : un tiers des salariés perçoit le numérique comme une menace pour leur emploi, quand les plus jeunes le voient comme une opportunité.

“La culture numérique, ce n’est pas utiliser un seul outil numérique de façon verticale. C’est une culture transgénérationnelle, qui doit être l’affaire de toute l’entreprise. Le manager augmenté de demain saura, composer le lien social, miser sur les jeunes pour s’imprégner d’une culture nécessaire”

 

Des attentes à prendre en considération

Les grands groupes ont toujours su susciter l’intérêt des jeunes talents grâce à l’image de marque et aux rémunérations attractives. Ceci n’est plus suffisant car les petites structures suivent le rythme !

La quête de sens et l’impact sont devenus des motivations à part entière, même si les prétentions salariales restent le sujet le plus important, comme l’explique Raphaël pour Ignitation Program51% des millenials considèrent que ce sera aux salariés de s’adapter aux attentes de l’entreprise. Ceci contredit le cliché du jeune capricieux ne s’intéressant qu’à son intérêt personnel. Les millennials pensent également éthique et engagement : une étude de Global Tolerance révèle que 62% des jeunes sont prêts à travailler uniquement « pour des entreprises et organisations qui cherchent à délivrer un impact environnemental et social positif ».

Les entreprises doivent répondre aux attentes et en profiter pour tirer les bons enseignements, au-delà de la simple problématique du recrutement.

Une grande partie des étudiants et jeunes diplômés rêvent d’expériences au Canada, en Angleterre et ailleurs. Ils ne sont plus satisfaits de la bureaucratie qui tue à la source toute tentative d’innovation et réclament un environnement décisionnel court afin de voir évoluer un projet de façon rapide et fluide. Pour certains, travailler dans une petite entité agile et flexible est préférable. Les missions seront diverses, et considérées comme plus attractives que la sécurité d’un grand groupe.

L’opportunité d’évolution reste également importante. La gestion des ressources humaines doit donc être une priorité pour l’entreprise, en utilisant des outils dédiés par exemple.

Bénéfices mutuels

Les digital natives ont les appétences nécessaires aux enjeux actuels de l’entreprise, mais sont volatiles. Ils sont conscients que leur carrière sera constituée de plusieurs postes et ce dans différentes entreprises. La jeune génération fait preuve d’une grande curiosité. Elle cherche à apprendre et à se former, afin d’élargir son champ de compétences et forger son expérience

Les plus âgés quant à eux font preuve d’une grande stabilité mais d’une certaine crainte face au bouleversement digital. Le “technostress”, idée développée par Craig Brod en 1984, est toujours d’actualité. En 2016, 22% des salariés avaient peur de se sentir dépassés par les nouvelles technologies selon une étude de Malakoff Médéric.

Afin d’éviter la fracture générationnelle, l’entreprise doit miser sur la formation et le partage du savoir. Les résultats des systèmes de mentorat bidirectionnel sont considérables. Le plus jeune apprend sur les process et sur la culture de son entreprise ainsi que sur son secteur d’activité. Le senior intègre quant à lui les nouvelles pratiques digitales. Ce système décloisonne la communication et ouvre de nouvelles perspectives de collaboration.

 

Le bénéfice sera mutuel dès lors que l’entreprise rendra possible l’assouvissement des besoins d’innovation, de sens, et de flexibilité des plus jeunes. Forts d’un esprit de partage et de collaboration issue de la culture du crowdsourcing, les millennials seront aptes à initier leurs aînés aux nouvelles pratiques de notre génération, se positionnant comme de réels acteurs au sein de l’entreprise. Il ne faut pas non plus que l’entreprise oublie l’aspect salarial, les millennials aiment le travail et l’argent

L’entreprise a tout intérêt à prendre leurs désirs en considération et repenser son système hiérarchique. Elle doit chercher l’horizontalité et fonder son succès sur la collaboration. Il s’agit de miser sur une relation de confiance, connaître ses collaborateurs, leur proposer des missions variées, adaptées à leurs capacités et à leur volonté.

La pluridisciplinarité, la diversité des compétences au profit de l’équipe

 

Le mot discipline vient du latin disciplina, lui-même dérivé de discere, apprendre. Il définit une branche de la connaissance pouvant donner matière à un enseignement et constituer une expertise. La pluridisciplinarité peut être de deux types. On peut parler d’un collaborateur faisant preuve de plusieurs expertises, ou d’une équipe constituée de collaborateurs aux compétences variées.

De la naissance à l’aboutissement d’un projet, les disciplines nécessaires sont diverses et variées. Un projet requiert bien des talents, rarement détenus par un seul et même collaborateur. Cette multitude de compétences peut effrayer quant à la cohésion d’une équipe et au bon déroulement d’un projet. En réalité, la pluridisciplinarité représente une immense richesse. A condition, bien sûr, de connaître les compétences de chacun et savoir en tirer le profit maximal pour la globalité de l’équipe.

 

La pluridisciplinarité : facteur clé de l’épanouissement

Une personne faisant preuve de plusieurs compétences techniques, fonctionnelles et comportementales pourra effectuer des changements de postes temporaires et s’atteler à divers tâches. Un employé peut facilement se laisser absorber, la tête dans le guidon. Il lui sera donc plus difficile de mûrir sa réflexion et ses idées. Ainsi, le fractionnement du temps au travail permet une plus grande productivité in fine. En effet, si Victor s’attelle trop longtemps à la même tâche au cours de sa journée de travail, il s’expose à plusieurs risques : augmentation du nombre d’erreurs, stress et fatigue accrus. Pour faire preuve de la plus grande efficacité possible dans l’effectuation d’une tâche, il ne faut pas trop s’y attarder.

Les collaborateurs sont curieux et ont la volonté d’innover. Leur offrir une flexibilité assouvi ces besoins et permet de motiver en évitant au collaborateur de s’ennuyer.

Leur proposer des missions dynamiques au sein de l’entreprise est un des premiers facteurs d’épanouissement. C’est pourquoi il est primordial de s’intéresser à toutes ses compétences. C’est ce que fait Google en accordant à un dixième de ses employés 20% du temps dédié à un “side project”. Les collaborateurs développent un autre projet que leur activité principale pendant leur temps de travail. C’est sûrement ce qui maintient l’entité parmi les plus innovantes au monde. Les gigantesques Gmail et Google Maps étaient initialement des “side projects”.

 

Valeurs et objectifs communs comme moteurs

Une entreprise doit savoir réfléchir hors des sentiers battus. Il est important d’oser les associations incongrues. L’hétéroclisme n’entachera en rien la communication et la compréhension globale. En effet, la force d’une équipe réside en sa complémentarité. Les valeurs et objectifs communs galvaniseront les troupes.

Dans le cas de l’entreprise Lambda, le développeur est ravi de profiter des compétences du commercial et inversement. Main dans la main, ces deux collaborateurs aux missions pourtant très différentes auront une meilleure appréhension globale du projet de l’entreprise.

Dans le cas d’une discipline partagée mais de compétences différentes, les avantages sont nombreux. En développement, le Pair Programing consiste à travailler à deux développeurs sur un même ordinateur afin de construire ensemble du code. Cela favorise, entre autre, la transmission du savoir de Senior à Junior. Le moins expérimenté n’est pas le seul à en tirer profit. Une vision neuve est une plus-value considérable pour le travail du Senior.

 

Les softskills : de l’importance de ne pas s’intéresser qu’aux compétences techniques

Les compétences comportementales et le savoir être font partie intégrante des capacités du salarié, dont l’entreprise doit savoir tirer profit. Car ils sont cruciaux pour le travail en équipe et permettent d’améliorer grandement la productivité. Une étude de l’Université d’Harvard montre que 85% de la productivité provient de la bonne gestion des softskills contre seulement 15% pour les compétences technique.

Enfin, s’appuyer sur les valeurs intrinsèques d’un collaborateur le valorise et crée un sentiment d’appartenance. Ce dernier aura tendance à davantage s’investir.

 

Une complémentarité encadrée

Une étude menée par RHinfo sur le transformation du management montre que 58,9 % affirment que « certains fondamentaux du management restent incontournables”En effet, le management reste nécessaire afin d’encadrer et guider tous les potentiels, mais est amené à changer.

Le management 3.0 tend vers une hiérarchie horizontale et non plus verticale. Les compétences de chaque collaborateur font le succès de l’entreprise. Plus de liberté est donnée aux collaborateurs en cassant la structure hiérarchique Top Down, du haut vers le bas.

Les compétences se croisent et s’entrecroisent, plaçant ainsi la pluridisciplinarité comme enjeu phare du management de demain.

 

“Lorsque deux forces sont jointes, leur efficacité est double.”

Isaac Newton

La mobilité interne, un moyen de fidéliser ses collaborateurs

 

La perpétuelle évolution du contexte économique, du marché du travail et des nouvelles technologies sont des facteurs cruciaux en entreprise. Pour faire face à ces changements constants et aux besoins qui en découlent, les entreprises ont plusieurs recours. Ils effectuent de nouveaux recrutements et font appel à des prestataires externes.

La mobilité interne permet de pallier à ces enjeux de recrutement et de formation. Elle élargit le champ des possibles quant à la gestion des ressources humaines.

Comment ? Rentrons dans le vif du sujet.

La mobilité interne : qu’est-ce que c’est ?

 

La mobilité interne, c’est le changement de poste d’un collaborateur au sein d’une même entreprise, dont l’initiative peut provenir des deux parties (employeur ou collaborateur). Attention, il en existe deux types :

–        Celle qui alloue le collaborateur à effectuer des projets ponctuels en fonction des besoins de l’entreprise, appelée la mobilité temporaire.

–        Celle qui permet au collaborateur de changer de poste de façon pérenne, appelée la mobilité définitive.

Ces mobilités peuvent s’effectuer de manière horizontale, verticale ou encore géographique.

Hiérarchie d'entreprise schématisée : deux managers, 6 employés, une mobilité horizontale et une verticale

La mobilité horizontale permet au collaborateur de changer de poste à un même niveau de hiérarchie, par exemple de manager à manager. C’est le cas d’Andréa et d’Alex, ou encore de Dina et de Tom.

La mobilité verticale permet par exemple à Aurore de prendre la place d’Alex et les responsabilités qui vont avec. En faisant confiance à Michel, à ses compétences et ses capacités préalablement démontrées, l’entreprise peut répondre à une situation d’urgence. Elle respecte ainsi ses délais, et Michel se sent valorisé. Une relation de confiance et de fidélité s’établit. De son côté l’entreprise sait faire face aux imprévus.

Enfin, il existe la mobilité géographique où le collaborateur change de lieu de travail en conservant son poste et ses fonctions, toujours au sein de la même entreprise, et qui peut se cumuler avec les mobilités horizontales et verticales.

La mobilité interne offre aux collaborateurs une possibilité d’évolution ce qui implique une fidélisation des talents de l’entreprise. L’avantage que cela représente est non négligeable quand on sait ce que représente le coût du recrutement et le risque de l’erreur de casting.

La mobilité interne et la GPEC

L’objectif premier de la mobilité interne est d’utiliser de manière optimale les compétences des collaborateurs tant en quantité qu’en qualité. Elle permet de répondre à des besoins à court et moyen termes, ce qui est la composante première de la GPEC.

Qu’est ce que la GPEC ?

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) vise à faciliter le management des collaborateurs en entreprise et anticiper les besoins RH dans le temps.

Elle représente une obligation légale de négocier la GPEC tous les 3 ans – négociation triennale – avec les partenaires sociaux pour les entreprises qui emploient au moins 300 salariés et aux entreprises de dimension communautaire employant au moins 150 salariés en France.

Cette gestion prévisionnelle a pour but d’adapter les emplois, les effectifs et les compétences à de diverses exigences. Il s’agit de prendre en compte la stratégie des entreprises et les modifications de leurs environnements économique, social et juridique.

“C’est ainsi que la mobilité interne s’est affirmée comme la clé de voûte des dispositifs de GPEC, rendant possibles les ajustements entre les ressources humaines disponibles et les besoins organisationnels dans la durée.” expliquent Anne Janand et Franck Brillet dans l’article La mobilité interne en tension dans les entreprises publiques : entre fins et moyens.

En effet, les changements en interne permettent aux responsables de réorganiser leurs équipes en optimisant les compétences de leurs collaborateurs et en les accompagnant tout au long du processus.

La GPEC représente un enjeu majeur dans les secteurs en tension et pour les métiers sensibles. Afin d’éviter les plans sociaux, beaucoup misent sur les plans de mobilité interne, à condition pour l’entreprise de « remplir les conditions de l’accord », comme l’explique Laurent Slmonik, délégué syndical FO à propos du cas Renault.

En effet, les accords d’une GPEC se veulent bénéfiques tant pour l’entreprise que pour l’employé. Il doivent accorder à ce dernier une certaine sécurité, dans le but ultime de lui assurer un futur stable.

La mobilité interne : comment ?

Permettre à un collaborateur de participer à une mission hors de son champ d’action initial (temporaire ou permanente) est une réelle plus-value. Cela requiert de connaître ses compétences et de les avoir référencées avant toute chose.

Prenons l’exemple de l’entreprise Lambda. Lambda doit connaître le nombre exact de développeurs parmi ses collaborateurs. Et plus précisément de développeurs Java et de développeurs Node.  Il en est de même quant à la maîtrise de chacun concernant tel et tel frameworks (Hibernate, Spring…). Autant de compétences diverses et variées que de catégories et sous catégories. Ces dernières amoindrissent la vision globale et la clarté du profil d’un collaborateur.

Le constat actuel est relativement stable malgré les variables. Au sein de différents types de secteurs et de structures, allant de la grande distribution aux cabinets de conseils, rares sont celles possédant un outil référençant toutes ces compétences. La mobilité interne en perd en bénéfices (gain de temps, systématisation, ergonomie…) et en ressort beaucoup moins praticable.

Quel outil ?

Il est donc important pour toute à chacune de disposer d’un outil faisant figure de graphe de compétences. Il peut être dédié ou intégré à un préexistant. Cartographier les compétences devient nécessaire pour une gestion RH optimisée, créant un profil complet pour chaque collaborateur.  L’évolution des compétences de son collaborateur souvent bien différentes de celles lors du recrutement peut ainsi être suivie.

Cartographier est également nécessaire dans le cas d’un turnover RH et des potentielles pertes de données qui l’accompagnent. En effet, si les informations n’étaient pas sauvegardées et classées au préalable, le préjudice peut être considérable.

 

Ce n’est plus la peine d’attendre : valorisez vos collaborateurs et leurs compétences et accordez-leur tout le crédit qu’ils méritent. Car personne ne saura mieux répondre à vos attentes qu’une personne ayant déjà adhéré à la culture de votre entreprise, à ses processus, et en laquelle vous avez une entière confiance.

Connaître ses collaborateurs permet de répondre à une de leur principale préoccupation : élargir leur champ d’action en leur offrant plus de flexibilité. C’est sûrement la meilleure manière de les réenchanter.

Le télétravail, un moyen de fidéliser ses collaborateurs

A première vue, l’employeur considère mal le télétravail. Il voit facilement le télétravailleur comme un fainéant car « il bosse beaucoup moins ». Avez-vous des doutes sur l’efficacité du télétravail ?

La réalité est différente : on estime que le télétravail permettrait un gain de productivité de 22 %. Voici des arguments qui ne vous feront plus hésiter…

« En 2016, on estime que 16,7% des Français télétravaillent plus d’une journée par semaine » Pourquoi pas vous ?

Gain de temps

Le temps du trajet domicile-travail des français est estimé, en moyenne, à 50 minutes par jour.

Dans ces conditions, le collaborateur, qui choisit le télétravail, gagne du temps en évitant les transports. Par conséquent, ce temps gagné peut lui permettre d’accompagner ses enfants à l’école, de prendre un petit-déjeuner ou même de faire du sport. 

En ayant une vie privée plus équilibré et plus saine, les télétravailleurs s’épanouissent plus dans leur travail. De plus, cet épanouissement se ressent dans leur motivation.

Moins de stress

En travaillant à domicile, le collaborateur est dans un environnement plus adapté où il dispose de ses habitudes quotidiennes. Il organise plus facilement son temps de travail. En effet, il rencontre ses collègues lors de réunions prévues à l’avance.

L’université de Gloria Mark en Californie a démontré un phénomène contre intuitif. Un employé, interrompu par ses collègues, réalise une même tâche plus rapidement que s’il n’était pas interrompu. Ceci, à condition qu’il arrive à améliorer sa façon de travailler, ce qui n’est pas toujours le cas. Néanmoins, bien qu’il réalise cette tâche plus rapidement, les interruptions augmentent le délai. Il lui faut donc un temps supplémentaire pour se reconcentrer sur son travail.

Le respect des délais est lui aussi une source qui augmente la frustration des collaborateursPar ailleurs, l’étude prouve que les salariés soumis à des perturbations régulières sont plus stressés. 

En télé-travaillant, le collaborateur travaille dans un environnement plus serein. Il évite alors le stress des horaires, le retard et les interruptions des autres collaborateurs.

Un sentiment de liberté

Avec le télétravail, le collaborateur ne ressent pas la pression de son manager constamment derrière lui, ni le regard de ses collègues. Il est libre de travailler comme il le souhaite. Par exemple, il plonge dans son canapé, vêtu de son pyjama, et effectue son travail, tout ceci, sans reproche. L’essentiel est que le travail soit fait. Il ressent alors un réel sentiment de liberté et de confiance. D’ailleurs, en travaillant ainsi, il démontre qu’il peut être autonome et plus productif.

De plus, son manager découvre le potentiel de son collaborateur. Il n’a plus besoin d’exercer une pression et le travail se réalise.

En définitive, le télétravail améliore la qualité de vie des collaborateurs ainsi que leur productivité.

En revanche, il faut garder en tête que l’interaction sociale joue un rôle essentiel dans l’épanouissement des collaborateurs. Un collaborateur qui travaille en totale autonomie peut se couper de toute interaction sociale.

C’est pourquoi, de plus en plus décident de télétravailler depuis un espace de co-working, mais ça, c’est un autre sujet à part entière…

Le réenchantement des collaborateurs par le management

Soutenir ses collaborateurs

En France, seulement 9% des collaborateurs sont activement engagés au sein de leur entreprise. Pour les 91% restant, ils sont soit complètement désengagés (26%), soit pas engagés (65%).

Au niveau mondial, les taux d’engagement est différent ; en moyenne, deux collaborateurs sur trois sont désengagés.

Pour remédier à ce problème, certaines sociétés réenchantent leurs collaborateurs par des techniques de management différentes. Chez Crafty, nous sommes persuadés que travailler sur plusieurs projets, pour plusieurs managers, réenchante les collaborateurs.

L’objectif est de réinventer la position du collaborateur dans la société, afin qu’il soit plus épanoui.

Qu’est-ce qui pourrait le plus motiver nos collaborateurs ?  

Nous avons étudié les techniques de management dans plusieurs sociétés, voici le constat.

Un planning mobile

Si les horaires de travail des collaborateurs sont en principe collectifs, l’employer peut, tout autant, les individualiser.

En flexibilisant les horaires de travail, les collaborateurs subissent moins de stress dû au retard. Ils se concentrent mieux sur leurs objectifs, qu’ils soient personnels ou professionnels. Un collaborateur qui arrive et quitte le travail sur des plages horaires lui permet d’adapter son travail en fonction de sa vie privée. Il peut, par exemple, déposer son enfant à l’école sans se soucier du retard qu’il aura au travail. Il faut, bien entendu, que l’employeur et le salariés déterminent en commun les plages horaires adéquates.

Si un ou plusieurs collaborateurs souhaitent bénéficier d’un aménagement des horaires de travail, l’employeur a la possibilité d’individualiser les horaires. La seule démarche à exécuter est d’informer préalablement l’inspection du travail.

C’est le cas, par exemple, de la SNCF. En effet, elle a décidé d’aménager les horaires de travail des salariés en fixant des plages horaires. Chaque salarié peut arriver et repartir à l’heure qu’il souhaite, à condition de respecter des plages horaires fixes, entre 9h30 à 11h30 et de 14h à 16h.

Dans les grandes villes, les heures de pointe sont une problématique.  Des trains surchargés engendrent des incidents plus fréquents. Les collaborateurs perdent malheureusement plus de temps pendant cette période. A noter qu’entre 7h30 et 9h45, le taux d’occupation des RER B et D, qui desservent la gare Stade de France – Saint-Denis, dépasse 200%.

En 2013 déjà, la SNCF, à travers son réseau de Transilien, a exprimé dans la presse son intention de collaborer avec le MEDEF pour réfléchir à des horaires de travail moins concentrés pour pacifier le réseau ferré.

Flexibilité sur les projets

Un collaborateur qui travaille plusieurs années pour le même projet se trouve dans une zone de confort. Il manque souvent de stimulations et il ne fait pas face à des nouvelles problématiques

Il est donc nécessaire pour lui de sortir de sa zone de confort pour lui permettre d’élargir ses compétences, se développer en traversant la zone d’apprentissage et conquérir une zone de risque.

Sortir de sa zone de confort est donc indispensable afin de vivre une vie riche et épanouie qui permet de développer de nouvelles capacités et même de se lancer des challenges.

Ainsi, la flexibilité des projets permet aux collaborateurs de ne pas tomber dans une routine et de s’installer dans leur zone de confort. Le salarié joue alors de son expertise et de sa créativité pour réaliser un projet.

Google a eu l’idée de lancer le projet « 20% de projet secondaire ».

Celle-ci permet à chacun des employés de consacrer une partie de leur temps de travail à un projet pour lequel ils ont un intérêt personnel et qui a un intérêt pour Google. 

20%, c’est ce cinquième de temps que chacun peut consacrer d’autres tâches. Ces projets secondaires donnent naissance à de nouveaux outils, comme, entre autres, Gmail, Google News et AdSense.

 

Formations des collaborateurs

« Les carrières sont de plus en plus longues et variables, tous les salariés ont besoin de faire évoluer leurs compétences pour enrichir leur CV. »
Gilles Gleyze, directeur du développement de Centrale Paris

En effet, en ayant des formations, les collaborateurs :

  • Développent de nouvelles compétences
  • Disposent d’une nouvelle qualification
  • S’adaptent aux nouvelles technologies
  • Se maintiennent dans l’emploi

Ces formations ne profitent pas seulement aux collaborateurs mais aussi aux sociétés. En effet, une entreprise, avec des collaborateurs formés, maîtrise mieux son marchés et les outils. Elle affronte ainsi mieux ses concurrents.

Un collaborateur formé permet de booster la productivité de la société puisque il se sentira épaulé et encouragé par l’employeur à continuer dans l’aventure : c’est un moyen de le motiver et de valoriser ses compétences.

Les collaborateurs jugent les formations traditionnelles peu motivantes. Ces formations, proche des cours dans les universités, sont passives et les apprenants écoutent sans manipuler. Sur des métiers tech (développeurs, data scientist, Scrum master…), il vaut mieux être en immersion et pratiquer, que dans une salle à suivre un cours.

Le réenchantement des collaborateurs est devenu un sujet important au sein des sociétés puisque les collaborateurs sont les éléments moteurs d’une entreprise. 

Un collaborateur épanoui est toujours un excellent atout pour une entreprise. Alors faites le pas, réenchantez vos collaborateurs et adaptez votre management !

Sophia, un exemple de réussite de collaboration inter-entreprises entre Google et SingularityNET

Alors qu’une société doit faire face à la concurrence pour assurer sa pérennité, elle peut aussi s’allier à d’autres. Cette collaboration inter-entreprises permet d’optimiser le résultat et avoir toutes les compétences nécessaires à la réalisation du projet.

L’union fait la force dit-on ?

Sophia : une collaboration inter-entreprises réussie

David Hanson, directeur de Hanson Robotics, a dévoilé le 19 avril 2015 à Hong Kong, le fameux robot humanoïde Sophia.

Munie de l’intelligence artificielle, cette machine peut vous regarder dans les yeux et dispose de sa propre « personnalité ». De plus, elle se souvient de chaque personne qu’elle rencontre.

Sophia est avant tout le résultat d’une collaboration inter-entreprises entre Hanson Robotics, Alphabet Inc. (Google) et SingularityNET.

En effet, le robot utilise la technologie de reconnaissance vocale de Google et est conçu pour devenir plus intelligent avec le temps. De plus, le logiciel d’intelligence de Sophia est conçu par SingularityNET. Le programme d’intelligence artificielle analyse les conversations et extrait des données qui lui permettent d’améliorer les réponses dans le futur.

Les difficultés rencontrées

Tout d’abord, le but premier de cette réalisation, pour les collaborateurs de Hanson Robotics, était de créer un robot humanoïde ; c’est-à-dire un robot « ressemblant à l’humain »

Afin de le concevoir, il fallait que Sophia :

  • ait une apparence humaine
  • sache comprendre l’être humain (reconnaissance vocale)
  • puisse engager une discussion avec l’être humain

La société Hanson Robotics, ne pensant pas avoir toutes les ressources nécessaires à la conception de Sophia, a dû faire appel à d’autres sociétés.

Probablement Hanson Robotics disposait d’un meilleur talent au sein même de l’entreprise, capable de les aider à la conception de Sophia, mais peut-être l’ignorait-il ?.

Pour que Sophia puisse comprendre l’être humain, Hanson Robotics a décidé d’utiliser le système de reconnaissance vocale de Google. Ce choix semble le plus pertinent, car cette reconnaissance vocale a un taux d’erreur situé sous la barre des 5%. Pour information, le taux de compréhension d’un être humain est situé aux alentours des 6%.

En cartographiant l’ensemble des collaborateurs du consortium de Hanson Robotics, Google et SingularityNET, ils auraient pu identifier des meilleurs talents pour répondre à cette problématique commune.

Les enjeux futurs

Aujourd’hui, Sophia ne dispose pas de toutes les capacités humaines : il lui manque la possibilité de se déplacer.

Comment Hanson Robotics, Google et SingularityNET feront-ils pour identifier les bons talents capables de résoudre ce problème ?

Et si ils utilisaient Crafty pour les aider à identifier les talents de demain ….