Le management 3.0

Le terme Management 3.0 est apparu en 2010 avec les différentes publications de Jurgen Appelo. “Everyone is a manager” : tout le monde est un manager, explique-t-il. Au fil des années, la relation manager-collaborateur a été amenée à évoluer. Elle aspire finalement à ce que le collaborateur soit également au contrôle. Quel intérêt cela représente-t-il pour l’entreprise ? Pourquoi et comment le management 3.0 a-t-il été pensé et quelles en sont les caractéristiques ?

Evolution du management

Avec la révolution industrielle vint le taylorisme, une méthode de travail mise au point par Frederick Winslow Taylor au début du 20ème siècle. Elle est basée sur la répétition de tâches élémentaires dans le but d’augmenter la productivité du travail. Il faut chiffrer les résultats, rationalisant et normalisant le travail humain. La mesure de la productivité passe par l’observation et le contrôle. Ce management fait ses preuves, mais devient très vite la cible des critiques : trop éprouvant et démotivant. Le post taylorisme apparaît alors, avec la création de rotation des postes de travail, l’élargissement des tâches octroyées et la tendance à l’autonomie.

Dans les années 1930, les études de la figure Elton Mayo avec l’Université d’Harvard démontrent l’importance de s’intéresser au collaborateur en tant que telIl décrit de nombreux facteurs non économiques d’épanouissement et de meilleure productivité. Parmi eux, l’importance de la réalisation de soi pour le salarié, de s’intéresser à ses conditions de travail et la possibilité de se réunir en équipe. La mesure de l’efficacité est toujours de mise, complétée par cet intérêt porté au salarié.

Ce mouvement du milieu du 20ème siècle vise à impliquer et responsabiliser l’individu, en gardant cependant la hiérarchie top-down.

Une ligne se dessine donc au fil du temps, jusqu’à la fin des années 80. “Le prix de l’excellence” de Peters et Waterman devient une référence quant à la mise en lumière du lien entre motivation et productivité.

Le management, un incontournable

Cette tendance ne remet pas en cause le management en lui même, mais bien certaines de ses caractéristiques. On souhaite le réformer, mais attention à ne pas le dénigrer. En effet, le travail en équipe nécessite un encadrement afin de contrôler les dérives. Le management est indispensable à la répartition des tâches, afin d’éviter qu’elles ne soient faites plusieurs fois ou à l’inverse, délaissées. Le management est également important dans le cadre d’éventuels conflits, quasi inévitables au sein d’une équipe. Sans référent, il est facile de voir apparaître des “leaders” faisant appliquer la loi du plus fort et déséquilibrant les apports de chacun dans la réussite du projet global. 

En effet, une étude menée par RHinfo nous montre que 59% estiment que les fondamentaux du management restent incontournables, et que pour 39%, ce qui est à modifier en priorité dans le management, est la dominante hiérarchique.

Pourquoi un virage dans le management ?

Les études menées au milieu du 20ème siècle montrent que le contrôle ne profite pas à la motivation du salarié, elle même corrélée à sa productivité. Malgré cela, le “command and control” est toujours de mise. Cécile Dejoux explique que les 4 axes du management sont de décider, motiver, développer les talents, et devenir leader. On constate cependant que le premier axe prend bien souvent le dessus sur les trois autres. Or, le manager doit diriger certes, mais en motivant et en accompagnant le collaborateur. Il ne doit pas imposer un despotisme à son équipe.

Du côté des collaborateurs, le constat est clair. L’étude Gallup montre qu’en France, seulement 11% des collaborateurs sont engagés, 61% sont désengagés et les 28% restants sont des salariés activement désengagés ! Le non engagement est le fait pour un collaborateur de se contenter de respecter son contrat et ses heures de travail sans réelle implication de sa part, ni la volonté d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs. Beaucoup de facteurs sont à la source de ce phénomène. Les collaborateurs ont souvent du mal à se faire entendre, à voir leurs idées prises en considération. Leurs désirs d’autonomie et de reconnaissance sont peu entendus, ce qui les poussent à se désengager au fil du temps. Or le préjudice est énorme pour l’entreprise : le coût moyen du mal être au travail est estimé à 12 600 euros par salarié et par an

Libérer l’entreprise

Pour pallier à cela, il s’agit de faire preuve d’agilité. Le travail doit se construire sur des cycles courts : l’idée doit être conçue, puis testée. Son impact doit être mesuré rapidement, afin de pouvoir effectuer les ajustements nécessaires après analyse des retours. Ceci nécessite un management réactif, en cassant les chaînes hiérarchiques trop longues et encombrantes. Il s’agit de diminuer la perte de temps et débloquer la synergie en « libérant » l’entreprise, idée développée par Isaac Getz.

Fonder sa réussite sur un management bienveillant et sur l’implication de ses collaborateurs est une nécessité. Ceci permet de se débarrasser des coûts de structure, de contrôle, et par la suite de recrutement et de formation. Le gain de temps est considérable et permet d’arriver diligemment à l’aboutissement d’un projet.

Le management 3.0, comment ?

Le réengagement des collaborateurs est une priorité pour les entreprises françaises. Le management 3.0 est un management bienveillant. La communication est le coeur de ce système. Le manager doit encourager le collaborateur à définir ses motivations. Pour ce faire, Jurgen Appelo propose par exemple un jeu de carte, rendant le concept ludique et attrayant.

Le manager doit également encourager les initiatives personnelles et le partage des responsabilités. Il a pour but de faire émerger l’intelligence collective en instaurant une relation de confiance, laissant place à la prise d’initiative.

Le collaborateur doit avoir accès à une visibilité sur le fruit de son travail et sur le succès global de l’entreprise. Cette implication améliorera sa productivité. Ce processus l’aidera à se réengager naturellement.

Un des exemples les plus parlants est celui de Chronoflex. Face aux difficultés que rencontre l’entreprise à partir des années 2010, son PDG Alexandre Gérard décide d’impliquer ses collaborateurs. La majorité demande plus de performance par le bonheur, de responsabilisation et d’ouverture d’esprit. Alexandre Gérard écoute et met en place une refonte de son management. Auto-contrôle, primes collectives et transparence des chiffres sont de mises, et les résultats sont là. L’entreprise embauche significativement les années suivantes et son chiffre d’affaire repart à la hausse.

Expérimenter

Plusieurs autres pratiques managériales simples sont valorisantes et portent leurs fruits. Les brainstormings permettent aux collaborateurs de s’exprimer et de savoir que leurs idées ont de la valeur. Ne pas avoir peur de la délégation, elle responsabilise ses équipes. Il est également important d’octroyer des tête-à-tête à ses collaborateurs. En passant du temps avec eux, le manager comprendra quelles sont leurs aspirations. Les feedbacks permettent au manager de rester attentif aux retours de son équipe, qui saura s’adapter et anticiper. Les feedbacks positifs entre collaborateurs d’une même équipe sont également importants afin de remercier chacun pour son précieux travail.

Il s’agit d’explorer les possibilités et d’expérimenter afin de trouver ce qui amplifiera la relation de confiance entre managers et collaborateurs.

 

Le cercle vertueux de l’engagement du collaborateur est une plus-value énorme pour l’entreprise et pour l’atteinte de ses objectifs. Il est accessible à l’aide d’un nouveau management inspirant et motivant visant à réenchanter les collaborateurs, leur donnant de plus en plus de pouvoir décisionnel. Il reste aux entreprises à prendre le train en marche.

 

« Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être. »

Johann Wolfgang Von Goethe